私はどうして販売外交に成功したか

私はどうして販売外交に成功したか (Life & business series)

1964年に書かれたセールス本の古典です。現在セールス系の仕事にも片足を突っ込んでいるので試しに読んでみました。筆者は米国人のフランク・ベドガー氏。プロ野球選手から保険のセールスマンに転職し巨万の富を得たという異色の経歴の持ち主です。筆者はかの有名なデール・カーネギー氏とも懇意だったらしく、同書の執筆は彼に進められて実現したそうです。

内容はというと、現在の営業スタイル（特に日本）とはマッチしない部分はあるものの、販売の原則（らしきこと）がひたすら綴られています。同氏は「ベンジャミン・フランクリン氏の本を読んで感銘を受け、フランクリン氏が実践していたことを自分なりにカスタマイズして実践し続けただけ」といっています。やはりセールスという人間の本能に根ざした職業の本質は100年経っても変わることがないのでしょうか。同書には現代においても普遍的と思われる営業原則がまとめられています。

ベドガー氏が主張する原則は以下の13個です。

1. 情熱
2. 秩序
3. 他人の利害関係を考える
4. 質問
5. 中心問題
6. 沈黙
7. 誠実
8. 自分の事業に関する知識
9. 正しい知識と感謝
10. 微笑
11. 人の名前と顔を記憶すること
12. サービスと将来の見込みに対する予想
13. 販売を取り決める

上記を見ればわかるようにハッキリ言って "王道" です。これらの全てを高いレベルで継続すれば「まあ成功するよね」と納得せざるを得ません。同書は非常に参考になることが多かったのですが、ただ、これらの原則から成功勝ち取るには、ある程度読み手の能力に依存するような気がしました。
現在では情報網が発達し、思想や教育も高度化しているため上記に上げられている原則はほとんどのビジネスマンが（その仕事人生の過程において）理解していると思われます。ただ、それを限りなく "高レベルで"、"継続的に" 実行することが非常に難しいため、この部分で個々の能力差が出ると私は考えています。そして現代のセールスマンが求めているのは、これらの原則を "高レベルで"、"継続的に" 実行するための方法論であり、人生のどん底からの回復を決心した人のような強固な意思を必要とせずにそれを実現できるメソッドなのだと思います。
同書には原則は記されていますが、それを実践するための方法論までは言及されていません。まるで「そこは個々人がそれぞれで最適化すべきである」というスタンスを取っているかのようでした。そのような意味で私は「読み手の能力に依存する」と感じました。

とはいえ原則論自体は非常にすばらしいものです。それらの中で私が印象に残ったもののみ紹介します。

情熱

ベドガー氏は「情熱を持って望むだけで、私の仕事に対する成果と周りからの評価が一変した」と書いていますが、これ非常に納得です。考えてみれば当たり前なのですが、"仕事に臨む姿勢" の重要さを改めて痛感しました。

秩序

「自分の行動に秩序を持たせる」ということです。これを高度なレベルで継続するのは非常に難しいのですが、同書の中ではこれが最も大切であると主張されていたような気がします。

質問

セールを成功させる秘訣は「相手の話をよく聞くことだ」としています。そして「例え相手と意見が違っていても、質問によって相手の意見を誘導し、あたかも相手が元々自分と同じ意見だったかのように納得させることも可能だ」ともいっています。私は聞き上手な方だと自負していましたが、到底このレベルには達していません。

人の名前と顔を記憶すること

これは私が最も苦手としていることですが、ベドガー氏、カーネギー氏、フランクリン氏が声を揃えてこういうからには実践しないわけには行きません。より本質的には「その人に興味を持つこと」なのですが、私にはこれが欠けていると痛感しました。

いろいろ書きましたが名著には間違いありません。セールスで行き詰った時に再度読めば新たな発見がある1冊だと思います。

勝てば官軍―成功の法則

勝てば官軍―成功の法則

Softbankの孫さんが最も尊敬している経営者が書かれた本ということで読んでみました。藤田田さんのことを知らない方の為に説明すると、同氏は日本マクドナルドの創業者でトイザらスを日本に持ち込んだ方でもあります。非常に豪放で過激な経営理論をお持ちの方でマスコミにもよく取り上げられていました。既に他界されていますが戦後の名経営者として有名な方です。詳しくはWikipediaをどうぞ。

『勝てば官軍』というタイトルがセンセーショナルでしたが、内容はというとありがちな "成功者が自分の体験や主張をなんとなくまとめた本" でした。五部構成になっていますが、その1/3程度は日本社会や政治へに対するお話で、名経営者らしく話は歴史学、社会学にま及んでいます。もちろん経営理論や成功則についても書かれていますが秩序だった理論というわけでなく、ご自身のビジネス上の体験やこれまでの人生で学んでこられたことがまとめられているのみです。「経営のイロハ」を学べる本でなく、「藤田田氏の考え方を覗ける本」という方が正しいかも知れません。（もっとも成功者本の多くがこれに当たりますが）

印象に残ったこととしては、（ご自身は認識されていらっしゃらないかも知れませんが）同氏は社会学に非常に長けていらっしゃり、人口構成や生活習慣の変化からビジネスチャンスを読み取るセンスをお持ちのようです。マクドナルドを日本に根づかせたのも30年後の人口構成と生活習慣を念頭においていたからこそであり、近視眼やブームで物事を捉える方であればこうはいかなかったと思います。本書の中でも語られていますが、「経営者やサラリーマンはより多くのこと（特に自国の歴史・文化）に興味を持つべし」と主張されています。そしてそれこそが自分を成功に導いた要因の一つであるとも語られています。
私は今までビジネスフレームワークや経営論にばかり興味を持ち、多くの時間をそれらの学習に費やしてきました。おかげでそれらのスキルはだいぶ磨かれてきましたが、同時に「先を見越す力」が不足していることにも気づきました。そしてこの先見力は自国（もしくは世界の）歴史・文化を学ぶことによって得られるかも知れないとも思うようになりましたが、その考えを本書によって後押しされたような気がしています。

あと、「英語と簿記を勉強しろ」という、しごく基本的なビジネススキルの必要性についても言及されています。これに関しては「やっぱりそうだよね・・」とただ思うばかりです。

本書はためになる部分は多くあったものの、経営者見習いの私にはやや高度すぎる内容でした。10年後にもう一度読んでみようと思っています。

経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ

経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

本書は三枝匡氏の三部作のうちの二作目。一作目の『戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ』が面白かったので読んでみました。一作目が企業における事業戦略を中心に書かれていたのに対し、二作目は会社経営を中心として書かれています。ちなみに一作目と二作目にストーリー的な関係はありません。
話の筋は、東証一部上場企業が買収した赤字続きの一企業に本社から（本社の）経営幹部候補が送り込まれ、失敗と成功を繰り返しながら企業を再生していく話です。例によって実話に基づいているらしく、（少し上手く行き過ぎの感はありますが）なかなかリアリティを持ったストーリーが展開されています。

会社経営は基本的には事業戦略の延長線上に位置していますが、それ以外にも事業ポートフォリオの構築や人事など様々な周辺要素が付加されて成り立っています。本書もその体系のとおり、事業戦略に主眼を置きつつも以下の問題について語ることで、会社経営にまつわる様々な悩みと解決方法を取り上げています。

• 人事上の様々な問題
• 組織の作り方
• 成長戦略（製品/サービスの拡充）について
• 正しい社内文化の構築とは

実話を基にしていることもあって、リアリティがあるため人によってはかなり同調できるところがあるのではないでしょうか。私は経営者になった経験はありませんが、本書で語られている悩みの多くは経営者であれば一度は経験するような事ばかりだと思います。本書を読んだ率直な感想は「経営者は様々な人の助言に耳を貸しつつも、最後は自分の判断でリスクを取り勝負を掛けて行くしかないのだ」ということです。文章にすると至極当たり前のように聞こえますが、改めて強く認識しました。

ただし本書に出てくる話はあくまでも企業再生の話であり、主人公が経営を任されるところからスタートします。よって、会社にある程度の人的リソースや企業文化が確立された状況での経営体験が語られているため、一から起業して時とは発生する問題の種類がやや異なっていると思われます。

本書を読んでいれば自然とわかるのですが、三枝匡氏は「日本では若いうちに経営経験を積む機会が少なすぎる」というご意見を持っておられるようです。更に「その問題を解決しなければこの先日本企業が大きく飛躍することが困難になる」とも主張されています。私はIT企業に所属しているので、若いうちに大きな仕事を任される機会には恵まれていますが、こと "経営経験" という意味では機会はぐっと減ります。それは私のビジネスマンとしてのレベルの問題もあるでしょうし、会社規模からいってそのような大きなリスクを犯すことが難しいという事情もあります。それにそもそも経営機会は人から与えられる物ではないのかも知れません。しかし会社が一定の規模に達した暁には組織としてそのような経営機会を与える "仕組み" が用意されていれば、日本にとっても個人にとっても良いのではないかという思いはあります。

一作目の『戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ』を読んだ時のような感動がなかったのは、本書が二作目であり、続編独特の惰性感が増したからなのか、私の戦略家としてのレベルがUPしたからなのか定かではありません。ただし面白いビジネス書であることには変わりなく、経営についてざっくりと勉強したいと考えている方にはお薦めの一冊です。

ビジネスモデルを見える化する ピクト図解

ビジネスモデルを見える化する ピクト図解

ビジネスモデル構築力が不足していると感じ、世の中にある優れたビジネスモデルを学ぶための１つのツールとしてこの本を購入しました。ピクト図とは筆者の板橋 悟さんが考案したビジネスモデルを図式化するための手法で、非常に簡単な表記法で出来ています。同書はピクト図の概要説明とピクト図が書けるようになるためのテクニックについて説明した本です。

大きなくくりでいうとHowTo本であり、ピクト図自体が新しい概念なので書評が書きづらい本です。なので今回はピクト図そのものについての感想を書きたいと思います。

ピクト図はビジネスで一般的に重要とされている「人」、「モノ」、「金」を記号化し、それらを矢印によって繋げることでビジネスの流れを可視化するメソッドです。古来（特に日本では）この3つの動きを知ることがビジネスにおいて重要とされていたため、これらの3要素をシンプルに表現することにこだわった手法だなと感じました。世の中にある優れた考え方の多くはシンプルを旨としており、非常に覚えやすく使いやすことがその特徴の一つとしてありますが、ピクト図解もそれに習ったためか、非常にシンプルな手法としてまとめらています。

試しに私も練習のためにいくつかの既存のビジネスモデルを図式化してみました。以下にその感想を列挙します。

• 商売の基本となるような「物を仕入れて売る」という概念自体は分かりやすく表現できる。
• ステークホルダーが増えてもそれらをすっきりとまとめることができるため分かりやすい。
• ただし、現在のビジネスモデルは複雑化、精密化したものが多いのでそれらを表現しようとするとかえって図がごちゃごちゃして分かりづらくなってしまう。
• サービスと物販の区別はノート（注釈）で記載するしか無いため、そのピクト図をよく読み込まないと表現しているビジネスモデルがなんなのかを把握できない。
• 時間の概念が弱いため、投資/回収における「人」、「モノ」、「金」の出入りのタイミングを把握することが困難。

最初はなかなか良いメソッドと思いましたが、使っているうちに最後の2つは致命的な欠点ではないかと感じ始めました。家電量販店がポイント還元で顧客を囲い込もうとしているケースや、5年間保証を売りにしているケースでは極めて可視化しづらかったのです。もしかするとこのようなサービスモデルは「商売の本質とは異なっているから捕らわれない方がいい」とのスタンスかも知れませんが、ビジネスが高度化した昨今ではそれらが差別化要素ともなっているため無視できなくなっています。これらの複雑なケースを表現する記法が "オプション" として提供されていると良いなと感じました。

総評すると、ピクト図は素人の方がビジネスモデルの全体を掴むためのツールとしては有効ですが、ビジネスを提供する側で第一線で働いている方には物足りないのではないかと感じました。今後UMLのようにバージョンUPに伴い表記法が進化していくことを期待します。

巨象も踊る

巨象も踊る

1990年代、当時業績不振に陥っていたIBMのCEOに就任したルイス・ガースナーが2002年に書いたIBM復活の回想録です。読み物としても面白いのですが戦略の教科書としても申し分ないレベルに仕上がっています。成功した会社の代表が書いた著書は、自身の成功体験をただ綴っただけのものが多いのですが、同書はルー（ルイスの愛称）がマッキンゼー出身ということもあって、非常に思慮深い内容に仕上がっています。

同書の内容は以下の五部立てです。

第一部：掌握
第二部：戦略
第三部：企業文化
第四部：教訓
第五部：個人的な意見

とはいえこの本のエッセンスは第四部の『教訓』に全て集約されており、その他の部はこの四部を説明するために準備されているといっても過言ではないほど、企業戦略の真髄が詰まっています。

第四部の内容を簡単に説明すると、優れた組織が持つべき基本的性格として以下の３つについて述べています。

1. 焦点を絞り込んでいる
2. 実行面で秀でている
3. 顔の見えるリーダーシップがすみずみまで行き渡っている

1. 「あれもこれもやるのではなく集中する」これは言うは易いのですが、多くの企業がなかなかできないことの１つであり、更に「何に集中すべきか？」という問いには、市場、自社、競合の3つについて細部まで調査することで自動的に決まって来ると述べられています。
2. 「戦略とは実行を伴って初めて輝くもの」と説明されています。そしてこれはまさしく日常的な業務であり非常に退屈だが同時に最も重要なことだとも語られています。
3. 「指導者は自ら腕まくりをして戦略と実行を率いなければならない」としています。そして「すべての組織は1人の人間の長い影にすぎない」ともしています。

上記の三原則は私にとって非常に衝撃的でした。今までいくつかの戦略本を読んできましたが、それらの内容のほとんどは上記の三原則にまとめられているとすら感じました。
ルーは（マッキンゼー出身ながらも）あまり座学が好きでなく、「答えは現場にこそある」との主張を持つ方だそうですが、このような原則をしっかりと持った上で現場主義を徹底したからこそIBMを再建できたのではないかと思います。私も事業戦略を練る人間の端くれですが、確かに知識は多ければいいとは限りません。多くの知識は時として判断を惑わすとすら思うことがありますが、同書を読んで『原則主義かつ試行錯誤』の方が上手くいくのではないかと強く感じました。

その他の感心した部分としては、著者のルーが非常に時代と市場の流れを的確に読んでいることです。なんでも後になってみれば「まあそうだよね」といえることの多い世の中ですが、1990年代にビジネスのIT化を『Eビジネス』として定義し、それに従った戦略を構築した筆者の先見力と実行力は驚くばかりです。同書には筆者が世の中の流れを読む際に使用した思考法などについても軽く言及されていますが、その考え方は今の時代にあっても非常に参考になるものでした。それは簡単にいうと、「変わるのは道具であって人間の営みは何ら変わらない。新たな道具が営みに与える影響を深く考えればおのずと答えは出る」というものです、これは真理だと思いました。

『ライフサイクル イノベーション』も非常に良い本でしたが、同書はそれに勝とも劣らない内容でした。私がこの二冊の本から受けた影響は今後の私の飛躍を確信させるに十分なものでした。良い本に出会えて感謝です。

営業のミカタ

営業のミカタ

主にPULL型の営業のTipsについて詳しく書かれており、それに絡めて営業戦略についても若干触れられています。HowTo本や戦略本というよりも、どちらかというと「営業としての考え方」について書かれており、書籍の随所にマインドチェンジのヒントを見つけることができます。ただ書籍としての完成度が低く、構成や話の流れが練られていないので、筆者の主張が線でなくて点でしか入ってこない印象があります。コンセプトを見直して再構成すればもっとよくなると思われるので非常に惜しい本ではあります。

ライフサイクル イノベーション 成熟市場+コモディティ化に効く 14のイノベーション

ライフサイクル イノベーション 成熟市場+コモディティ化に効く 14のイノベーション

『キャズム』で有名なジェフリー・ムーア氏の著書。あまりに面白いので2周目に突入してしまいました。
本書はキャズムに続く、『トルネード経営』、『ゴリラゲーム』までを合わせた3部作の集大成といえる著書（らしい）で、「製品やサービスがキャズムを越えるまで〜その後」における経営戦略についてまとめられています。

ジェフリー・ムーア氏の著書で首尾一貫しているのは、「製品やサービスとそれが創りだす市場の成長の度合いによって適切な経営戦略は異なる」という主張です。私もそれなりの数の経営戦略の本を読みましたが、多くの書籍が経営戦略を面としては捉えているものの、時間の概念が欠如している気がしていました。つまり、それらの書籍では『経営戦略』と『市場の成長サイクル』との相関関係があまり語られていないのです。もしかしたら「ほぼ言及されていない」といっても過言ではないかも知れません。

ムーア氏の主張を簡単に説明すると、「市場が伸び盛りの時期はその追い風に乗れば難なく成功できるし、そうでなければそれなりの手段を考える必要がある」ということです。そしてその考え方において中心となるのは、「自社が扱っている製品やサービスが所属する市場はライフサイクルのどの段階に位置するのかを掴む」ということです。それは逆にいうと「そこさえ読み誤らなければ果実を得るのはそんなに難しくない」ということなのです。

一般的にキャズムを超えた製品やサービスは市場においてコモディティ化が進みますが、同書はそのような市場環境で如何に収益を上げるかについて書かれています。それだけでなく、キャズムを超える前や超えている途中、あまつさえ、衰退期の市場においてイノベーションを起こす方法についても論じされています。もっとスゴイのは、そのようにコモディティ化が進む市場で人材をどのように有効活用すべきか？ という点までが論じられていることです。しかもそのどれもが納得する主張ばかりで、ただただ「スゴイ！！」と思うばかりです。

『キャズム』は既にマーケティングの一般的な考え方として知られるようになり、『アーリーアダプタ』や『マジョリティー』という用語を生み出しました。それ自体も非常にセンセーショナルな事でしたが、私はこの『ライフサイクルイノベーション』を読んで、キャズム論はムーア氏の経営哲学の単なる一部分にしか過ぎず、同書でやっと完成をみたのではないか？！ とさえ思ってしまいました。それぐらい面白くて為になる本なのですが、日本では『キャズム』ほどは有名ではなく、私自身それが非常に残念でなりません。

早くも2011のMVB（Most Valiable Book）になってしまいました（ｗ